Projekty wdrożeniowe ERP z perspektywy przedsiębiorcy

Wdrożenie modułów kadrowo-płacowych oraz środki trwałe warto przeprowadzić w drugiej kolejności. Wprowadzanie systemów takich jak CRM czy Business Intelligence z reguły prowadzi się w ramach odrębnych projektów.

W dostępnych w Internecie materiałach dydaktycznych [1] opisujących strategie wdrażania systemu klasy ERP przedstawiono siedem spotykanych w praktyce w przedsiębiorstwach strategii wdrażania systemów ERP. Niektóre z nich są strategiami przemyślanymi inne trudno nazwać strategią, niemniej w taki sposób często odbywa się w rzeczywistości wdrożenie systemu ERP.  Strategie te za [1] to odpowiednio: wdrożenie „na złamanie karku” (breakneck), gwiazda (star), pod klucz (turnkey), własne (in-house), budżetowe (budget), partnerskie (partner) oraz niskiego ryzyka (low risk).

Strategii „na złamanie karku” zakłada zakup i wdrożenie systemu ERP w najkrótszym czasie przy możliwie najmniejszym budżecie. W praktyce oznacza to rezygnację lub ograniczenie niektórych prac wdrożeniowych (np. analizy wyboru, szkoleń pracowników), a także prowadzenie kilku etapów projektu jednocześnie.

Problem w tym, że strategia „na złamanie karku” obarczona jest dużym ryzykiem i rzadko przynosi pożądane rezultaty. Promotorami tego podejścia są integratorzy systemów, którzy na obietnicach szybkiego wdrożenia próbują budować swoją przewagę konkurencyjną. W wielu przypadkach, inicjatywa „szybkiego wdrożenia” pojawia się również ze strony zarządów firm, które nie do końca rozumieją specyfikę prowadzenia projektów informatycznych.

W realizację projektu wdrożeniowego w strategii gwiazdy zaangażowane jest kierownictwo wyższego szczebla, które pobiera za to wynagrodzenie i poświęca temu przedsięwzięciu cały lub większość swojego czasu. Firma przydziela lub zatrudnia nowych członków zespołu skupionych na projekcie wdrożenia ERP. Do tej grupy osób zalicza się kierowników projektu, ekspertów funkcjonalnych oraz konsultantów odpowiedzialnych za optymalizację procesów biznesowych w przedsiębiorstwie.

Strategia partnerstwa pozwala wykorzystać potencjał obu stron wdrożenia, pomaga rozwijać kompetencje członków zespołu oraz zwiększ poziom utożsamiania się pracowników z nowym systemem.

Strategia gwiazdy ogranicza ryzyko niepowodzenia projektu oraz skraca czas potrzebny na wdrożenie nowego systemu w firmie. Członkowie zespołu w większym stopniu utożsamiają się z prowadzonym przedsięwzięciem. Jednocześnie strategia ta jest wybierana dość rzadko. Powodem takiego stanu rzeczy może być (po raz kolejny) brak świadomości zarządów w zakresie prowadzenia projektów, które oddelegowują pracowników do prac projektowych, nie odciążając ich jednocześnie od dotychczasowych zadań.

System ERP jest takim samym produktem jak samochód, biurko czy ekspres do kawy, które można zamówić, rozpakować i zacząć używać. W strategii „pod klucz” wszystkie procesy związane z dostawą i integracją nowego systemu realizowane są przez zewnętrzną firmę. Podejście to ma kilka zalet. W projekcie bierze udział doświadczony zespół specjalistów i konsultantów, a zamawiający nie angażuje się bezpośrednio w projekt wdrożenia. Strategia „pod klucz” nie wymaga więc oddelegowania pracowników firmy do zadań związanych z prowadzeniem oraz realizacją projektu.

Podejście to ma jednak kilka zasadniczych wad. Pomińmy fakt, że jest kosztowne, bowiem wszystkie prace wykonuje zewnętrzna firma. Zdecydowanie bardziej istotne jest to, że niewłaściwa lub niedostateczna komunikacja między członkami zewnętrznego zespołu projektowego, a zarządem i pracownikami firmy prowadzi do sytuacji, w której otrzymany system nie spełnia wymagań zamawiającego. Brak zaangażowania pracowników firmy w realizację projektu powoduje, że nie identyfikują się oni z nowym systemem, nie rozumieją w pełni jego założeń oraz wdrożonych funkcjonalności.

Strategia wdrożenia własnego (in-house) przeciwstawia się koncepcji „pod klucz”. Podejście to zakłada wdrożenie systemu ERP z wykorzystaniem wyłącznie wewnętrznych zasobów firmy. Strategia wdrożenia własnego pozwala istotnie ograniczyć koszty projektu, choć jednocześnie niesie ze sobą wiele zagrożeń. Brak doświadczonego zespołu przekłada się bezpośrednio na dłuższy czas prowadzenia wdrożenia; może również prowadzić do powielania błędów popełnionych w trakcie realizacji poprzednich projektów informatycznych.

Osoby zatrudnione na etatach z reguły nie posiadają wystarczającej wiedzy i umiejętności, aby samodzielnie wdrażać nieznany dla siebie system ERP. Z tego względu, strategia wdrożenia własnego lepiej sprawdza się w przypadku wprowadzania rozwiązań informatycznych w przejmowanych firmach czy jednostkach biznesowych. Jednocześnie wiele firm świadomie buduje własny potencjał IT rezygnując z usług zewnętrznych firm doradczych i integratorskich – jeśli nie na etapie samego wdrożenia, to później w zakresie utrzymania i rozwoju systemu ERP.

Kluczową przesłanką za wyborem strategii budżetowej jest zakup najtańszego systemu i wdrożenie go po najmniejszych kosztach. Ma być tanio, więc w projekcie ogranicza się zakres wdrożenia oraz rezygnuje z pracy bardziej doświadczonych, a zatem droższych, konsultantów.

Przesłanek to wyboru tej strategii może być wiele, choć najważniejsze to brak wystarczających zasobów finansowych oraz przeświadczenie, że nowy system wcale nie musi kosztować dużo. Wybór strategii budżetowej obarczony jest ogromnym ryzykiem, bowiem ogranicza możliwość realizacji wszystkich celów wdrożenia.

Do prac projektowych angażuje się szeregowych pracowników firmy, którzy muszą jednocześnie wykonywać swoje bieżące obowiązki. Widoczny jest również brak zaangażowania w projekcie osób zatrudnionych na wyższych stanowiskach kierowniczych.

To najbardziej ciekawa i jednocześnie przynosząca wymierne korzyści strategia wdrażania systemów ERP. Zakłada ona wykorzystanie wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa przy jednoczesnym zaangażowaniu zewnętrznego dostawcy lub integratora systemów. W tej koncepcji kluczowe znaczenie ma fakt, że odpowiedzialność za wdrożenie dzielona jest między obie strony projektu.

Strategia partnerstwa pozwala wykorzystać potencjał obu stron wdrożenia, pomaga rozwijać kompetencje członków zespołu oraz zwiększ poziom utożsamiania się pracowników z nowym systemem. Strategia ta negatywnie wpływa na czas trwania wdrożenia, a głównym powodem opóźnień może być konflikt interesów i próba forsowania własnych pomysłów przez obie strony projektu.

Strategia niskiego ryzyka zakłada przeznaczenie dużych zasobów (finansowych, pracowniczych itd.) na stosunkowo niezbyt złożone projekty, które mogą być wykonane w relatywnie długim okresie czasu. Brak presji finansowej i czasowej powoduje, że koncepcja ta obarczona jest najmniejszym ryzykiem niepowodzenia spośród wszystkich pozostałych strategii wdrażania systemów ERP.

Rytm wdrożenia wyznaczają punkty kontrolne i kamienie milowe, które kończą każdy etap projektu. Jeśli któryś z tych punktów nie zostanie osiągnięty, projekt jest wstrzymywany, a ostatnie etapy są powtarzane lub poprawiane, nawet kosztem niedotrzymania ustaleń zapisanych w harmonogramie wdrożenia. Strategia ta zakłada metodyczne prowadzenie projektu z dokładną weryfikacją czy wszystkie małe kroki, wykonywane sekwencyjnie lub równolegle, zostały wykonane z najwyższą starannością.

W każdym wdrożeniu ERP wyróżnia się kilka głównych etapów projektu. Najważniejsze etapy to: inicjacja projektu, analiza wymagań i wybór systemu, analiza przedwdrożeniowa, konfiguracja systemu i przygotowanie bazy szkoleniowej, szkolenia pracowników, start produkcyjny, praca nadzorowana oraz rozliczenie projektu.

Wdrożenie systemu ERP rozpoczyna się od inicjacji projektu. Etap ten pozwala nakreślić ogólne cele i ramy przedsięwzięcia, a także oszacować budżet potrzebny na wdrożenie nowego systemu. Na tym etapie warto wyznaczyć dwie najważniejsze role w implementacji ERP: sponsora oraz kierownika projektu ze strony zamawiającego.

Wybór systemu jest poprzedzony analizą wymagań, która pozwala przygotować zapytanie ofertowe na zakup licencji i wdrożenie systemu ERP w przedsiębiorstwie. Kolejnym etapem podpisanie umowy na zakup systemu oraz usług wdrożeniowych.

Budżet projektu

Wyróżnia się trzy główne koszty wpływające na zakup i wdrożenie systemu ERP w organizacji:

– zakup licencji na oprogramowanie ERP,

– zakup środków technicznych niezbędnych do eksploatacji systemu (serwery, oprogramowanie na system operacyjny i bazę danych, licencje zdalnego dostępu, sieć komputerowa itd.),

– zakup usług związanych z wdrożeniem i późniejszą eksploatacją systemu ERP.

Upraszczając można przyjąć, że koszt wdrożenia wynosi od 80-120% kosztu zakupu licencji. Dodatkowe wydatki musimy ponieść na analizę wymagań oraz wybór systemu dla firmy. Dobrym pomysłem jest zarezerwowanie o 15-20% więcej środków finansowych niż te określone w budżecie projektu. Środki te mogą okazać potrzebne na zakup dodatkowych licencji, szkoleń czy raportów, których nie zaplanowano wcześniej.

Warto również pamiętać o pozostałych kosztach wdrożenia (dojazdów, posiłków, noclegów), które firma wdrożeniowa zapewne zechce przerzucić na zamawiającego. Ważne jest, aby wydatki te oszacować i uzgodnić, jeszcze przed podpisaniem umowy wdrożeniowej. Decydując się na wdrożenie ERP musimy również pamiętać o kosztach utrzymania samego systemu. Wchodzą to koszty zakupu aktualizacji oprogramowania (na poziomie 10-25% wartości licencji), bieżącego wsparcia serwisowego oraz prac rozwojowych.

Przed przystąpieniem do dalszych prac ważne jest zorganizowanie spotkania inicjującego wdrożenie, w trakcie którego zespół wdrożeniowy oraz załoga firmy (lub co najmniej kierownicy, odpowiedzialni za poszczególne obszary ERP) mogą zapoznać się z założeniami i celami wdrożenia, a także harmonogramem prac na najbliższe miesiące.

Analiza konfiguracyjna składa się z dwóch zasadniczych etapów. Pierwszy z nich obejmuje wywiady z pracownikami w trakcie których firma wdrożeniowa próbuje stworzyć jak najbardziej kompletny obraz tego , jak działa dane przedsiębiorstwo i w jakim kierunku zmierza. Na tej podstawie tworzony jest dokument z analizy, który zawiera specyfikację potrzeb klienta oraz opisuje sposób ich odwzorowania w implementowanym w organizacji systemie ERP. Dokument ten pozwala nakreślić ostateczny kształt umowy wdrożeniowej, funkcjonalność nowego systemu oraz szczegółowy harmonogram wdrożenia.

Kolejny etap, wykonywany już w całości przez integratora systemu, obejmuje konfigurację nowego systemu m.in. wprowadzenie planu kont, rejestrów VAT, definiowanie listy magazynów, operatorów i ich uprawnień, tworzenie wzorów wydruku, przygotowanie analiz itd. Etap ten obejmuje również analizę danych źródłowych oraz przygotowanie szablonu migracji danych ze starego systemu. Migracja danych w trybie testowym pozwala wypełnić bazę rzeczywistymi danymi, na których prowadzone będą szkolenia.

Szkolenia pracowników rozpoczyna się od omówienia ogólnych zasad pracy z nowym ERP. W trakcie szkoleń grupowych pracownicy poznają wspólne części systemu np. interfejs programu, używane typy dokumentów, kartoteki kontrahentów, towarów itd.

Szkolenia funkcjonalne, prowadzone w dużej mierze w formie szkoleń stanowiskowych, obejmują zagadnienia z danego obszaru działania przedsiębiorstwa (księgowość, gospodarka magazynowa, rozliczenie produkcji). Na tym etapie pracownicy wykonują szereg ćwiczeń, w trakcie których poznają funkcjonalność ERP i sposób wykonywania poszczególnych operacji w nowym systemie. Ćwiczenia te obejmują np. zakładanie nowej karty towarowej, wyprowadzanie zamówienia, wystawianie faktury, modyfikację cennika, tworzenie technologii produkcji, wystawianie zlecenia produkcyjnego, dodawanie środka trwałego itd.

W trakcie pierwszych dni/tygodni po starcie systemu, pracownicy firmy pracują pod nadzorem konsultantów wdrożeniowych. Wiele konsultacji ma charakter szkoleniowy, w trakcie których omawiane są mniej typowe kwestie, nieporuszone w trakcie szkoleń grupowych i stanowiskowych. Na tym etapie wprowadzane są ostatnie zmiany w konfiguracji systemu oraz usuwane są niedociągnięcia, które wykryto dopiero w trakcie pracy z nowym ERP.

Krytycznym punktem wdrożenia ERP jest moment przejścia do nowego systemu, przy czym kluczowe jest zachowanie ciągłości działania przedsiębiorstwa. W metodzie „wielkiego wybuchu” zakłada się, że w ustalonym dniu firma zaczyna pracować w nowym ERP, podczas gdy stary system zostaje wyłączony. Metoda „wielkiego wybuchu” nie generuje dodatkowych kosztów, choć jednocześnie mocno ogranicza możliwość powrotu do starego systemu, jeśli coś pójdzie nie tak. Istnieje duże ryzyko niepowodzenia projektu, jeśli wdrażany system został niewłaściwie skonfigurowany, a pracownicy źle przeszkoleni.

Wdrożenie systemu ERP rozpoczyna się od inicjacji projektu. Etap ten pozwala nakreślić ogólne cele i ramy przedsięwzięcia, a także oszacować budżet potrzebny na wdrożenie nowego systemu.

Drugie podejście zakłada równoległe funkcjonowanie obu systemów. Metoda ta wymaga większego zaangażowania operatorów ERP, którzy te same operacje musza wykonywać dwa razy. Ten sposób przejścia do nowego systemu generuje wyraźny opór pracowników. Na mocno obciążonych stanowiskach wymagane jest zatrudnienie dodatkowych osób.

Strategia ta jest bardziej czasochłonna i kosztowna, ale pozwala sprawdzić, które elementy wdrażanego ERP wymagają dalszej konfiguracji i poprawek. Metoda ta pozwala również zweryfikować, czy dane są wprowadzane i naliczane poprawnie. Jeśli zostaną zauważone problemy, start produkcyjny nowego systemu można przesunąć w czasie, aby do zera ograniczyć ryzyko porażki.

W projekcie wdrożeniowym bierze udział wiele osób, z których każda ma wpływ na sukces całego przedsięwzięcia. Kluczową rolę odgrywają tutaj sponsor oraz kierownik projektu. Sponsor powołuje projekt do życia oraz dostarcza środki potrzebne do jego realizacji. Nie należy jednak utożsamiać roli sponsora wyłącznie z osobą, która odpowiada za sfinansowanie wdrożenia. Sponsor podejmuje strategiczne decyzje odnośnie projektu, wyznacza i zatwierdza cele oraz zakres wdrożenia, a także jego najważniejsze parametry (czas, budżet, sposób wykonania). To on powołuje kierownika projektu, który odpowiada za operacyjne zarządzanie oraz prowadzenie wdrożenia.

Wdrożenie systemu ERP wymaga zaangażowania kierownictwa najwyższego szczebla. Z tego względu sponsorem projektu może być właściciel firmy, prezes lub członek zarządu. W każdej organizacji ścierają się interesy różnych grup, a rolą sponsora jest łagodzić te niepokoje. Sponsor dysponuje również władzą, która pozwala prowadzić projekty reorganizacji i optymalizacji procesów biznesowych w skali całego przedsiębiorstwa. W projekcie wdrożenia ERP ustanawia się dwie role kierowników projektu. Pierwszego kierownika powołuje dostawca lub integrator systemu, wynajęty do przeprowadzenia wdrożenia.

Kierownik projektu ze strony zamawiającego jest to osoba, która powołuje zespół wdrożeniowy, tworzy szczegółowy zakres oraz harmonogram wdrożenia, odpowiada za bieżące zarządzanie projektem (cel, budżet, czas) oraz jego rozliczenie. W gestii kierownika projektu leży komunikacja między członkami zespołem a zewnętrznymi konsultantami, przydzielanie zadań oraz egzekwowanie ich wykonania. Kierownik projektu ze strony zamawiającego odpowiada również za nadzorowanie prac (poprawność i terminowość) wykonywanych przez firmę wdrożeniową.

Literatura:

[1] W materiały dydaktyczne Instytutu Informatyki Politechniki Poznańskiej – http://www.cs.put.poznan.pl/mmika/cykl.pdf